Hvad kommer efter aflivningen af DDKM? v/Peter Mandrup Jensen

Den Danske Kvalitets Model (DDKM) fik for en uges tid siden dødsstødet af sundhedsministeren og Danske Regioner. Begge ”vil have mere kvalitet og mindre bureaukrati”. Fint, men en anelse forsimplet?

Men det er godt, at vi kan drøfte en revideret model for kvalitetsarbejdet, hvor vi prøver at reducere den indsats, der giver mindst nytte. Kunsten bliver så at blive enige om dét.

”Vi drukner i vejledninger og papirarbejde og har ingen tid til patienterne”, refererer ministeren, at han ofte hører fra det sundhedsfaglige personale. Men har det så noget med DDKM at gøre? Måske … til en vis grad. Men jeg vil lægge et godt ord ind for to andre forhold, der måske er lige så vigtige at overveje.

For det første: det jeg hører fra mange klinikere er, at det i særlig grad er den ringe it-understøttelse, der er det væsentligste kritikpunkt, når vi taler tidsspilde. Nogle (enkelte) steder har vi fortsat dobbeltregistreringer, mange steder er der for ringe en integration mellem del-systemer, og endnu andre steder en ringe driftsstabilitet eller en generelt ikke så god funktionalitet. Det skal ikke skygge over, at vi sammenlignet med de fleste andre lande har en temmelig god it-understøttelse i sundhedsvæsenet; men der er betydeligt rum for forbedring.

For det andet: som grundlæggende princip prædiker vi, at den registrering, der skal foretages, er den, der er klinisk relevant for patientforløbet. Alle mulige andre forhold skal helst kunne afledes heraf, eller skal (i mindst muligt omfang) bygges ovenpå. Ofte gør vi i den bedste mening krav til registreringer mere indviklede. Når vi fx fastsætter nye patientrettigheder, kan det aflede nye, tungsindige krav til registrering. Ærgerligt: ja; relevant: forhåbentligt.

Et fromt ønske ville være, at vi i forbindelse med vores løbende vedligeholdelse af patientforløbsbeskrivelser o.l. (og ikke mindst vores tusinder af vejledninger) også tænker LEAN i forhold til registreringer, og ikke – igen i den bedste mening – lader os forføre af for mange gode ideer (”vi kunne jo også …”).

Kjeld Møller Pedersen funderer (Politiken, den 26. april) over, om aflivningen af DDKM er at rette smed for bager.

Jeg er enig. Lad være med at gøre diskussionen for simpel. Lad være med at tro, at vi kan spole tiden tilbage til ”før registreringen”. Der er brug for både konkret bedre værktøjer og en kultur, der kan favne både anvendelse af data og tillid til det kliniske arbejde og personale på én gang. Og vi skal ikke mindst op på tæerne i forhold til ny teknologi og nye måder at fange, sortere og anvende data på.

Men det bliver spændende at drøfte: Hvad bør komme efter DDKM? Det drøftes fx på årsmødet i DSS den 7.-8. maj.

Reklamer

”Jeg pynter mig ikke med djøf-tal fra et skrivebord” v/Peter Mandrup Jensen

”Jeg pynter mig ikke med djøf-tal fra et skrivebord”, sagde en socialdemokrat for nogle uger siden, så lad os lige vende begrebet ”djøf-tal”.

Hvad er et djøf-tal egentlig? Kan man se på et tal, om det er et djøf-tal eller et helt almindeligt tal? Eller måske et læge-tal, et 3F-tal eller et DSR-tal?

Er der en rangliste over hvilke typer af tal, der et de bedste eller de rigtigste?

Det her var så oven i købet et tal ”fra et skrivebord”. I den konkrete sammenhæng tror jeg, at skrivebord skal forstås som i modsætning til noget andet … men helt præcist hvad, kan jeg ikke lige gennemskue. Det kan være, der er tale om, at andre tal kommer fra andre borde: spiseborde, køkkenborde, kakkelborde …?

Nå, slut med ironi og tankespind.

Måske er der et simplere svar. Der måske blot tale om en politiker, der er trængt og så finder på at bruge den kendte metode: Hvis argumentationen er svag, så hæv stemmen.

Personligt tænker jeg, det er dejligt, at der er politikere, der vil noget ud over teknokratiet.

Men at beskylde nogle sagesløse tal for at være ”djøf-tal fra et skrivebord” er vel alligevel et relativt lavt argumentationsniveau?

”Hospital halter på produktivitet” v/Peter Mandrup Jensen

”Hospital halter på produktivitet” var overskriften på en artikel i gårsdagens avis. Det var mit hospital, der var tale om.

Anledningen til artiklen var offentliggørelse af 2013-tal om produktiviteten. (Det er jo i øvrigt hul i hovedet, at der går mere end et år, før tallene offentliggøres. Det må sundhedsministeriet da kunne gøre bedre.)

Men tilbage til vores ”haltende” adfærd. Selv om jeg gerne havde set en anden overskrift, var indholdet i artiklen faktisk helt ok. Journalisten havde talt med mig og skrev en fair artikel.

Min korte historie var sådan cirka følgende: Det er godt, at vi har forbedret vores produktivitet fra 2012 til 2013, men det er ikke godt nok, at vi kun har forbedret os med halvdelen af det, de fleste øvrige hospitaler har forbedret sig med. Det betyder jo, at vi falder en lille smule bagud. Og da vi var en lille smule bagud i forvejen, så bliver det jo samlet set til en endnu lavere placering.

Men hvordan hænger det så sammen med, at alle medarbejdere, jeg kender, har travlt hver dag? Hvordan hænger det sammen med, at vi for et par uger siden var oppe på en belægning på de medicinske senge på over 120 pct.?

Jeg ønsker mindst af alt at udvise manglende respekt over for ledere og medarbejdere på hospitalet. De gør jo dagligt et stort og kvalificeret stykke arbejde. Men realiteten er, at vi ikke er så produktive, som vi har ambitioner om.

Jeg er ikke meget for at bruge ret meget tid på (bort-) forklaringer. Ja, der er tale om tal fra 2013, så der er sket noget siden – og ja, jeg tror vi med vores aktivitet og økonomi i 2014 har taget et pænt skridt i retning af bedre produktivitet. Og ja, sammenligninger af produktivitet er ikke perfekte, men det er det, vi har, og så ringe er metoderne heller ikke.

Produktivitet er ikke det mest interessante emne i verden. Langtfra. Men vi skal have mere ud af vores ressourcer. Vi skal fortsat forbedre arbejdsgange, arbejdstilrettelæggelse og ikke mindst samarbejdet på tværs. Vi skal se på, om billigere faggrupper kan erstatte dyrere faggrupper – selvfølgelig forudsat mindst samme kvalitet i behandlingen, og vi skal se på vores kapacitetsudnyttelse: Får vi nok ud af hospitalets sengekapacitet, ambulatorier, apparatur etc.?

Men som den glimrende amerikanske professor i sundhedsøkonomi, Victor Fuchs, siger: Det er strengt nødvendigt også at se på, om de ting, vi gør for patienterne, faktisk gavner patienterne. Fuchs siger, at lige præcis den type overvejelser faktisk er langt den vigtigste, når vi forsøger at arbejde for mest mulig sundhed for pengene. Har vi de rette indikationer for undersøgelser, operationer, kontroller etc.? Har vi udfaset forældede undersøgelser og procedurer?

Det er en vigtig del af vores legitimitet som offentligt sundhedsvæsen, at vi forvalter de ressourcer, som fællesskabet overlader til os, på en respektfuld måde og sådan, at samfundet får mest muligt ud af dem.

Jeg er glad for, at vi på mit hospital har et indsatsområde, der sigter på at vi bliver dygtigere på – også – dette felt.

Fail fast and fail cheap – nu også i Danmark? v/Peter Mandrup Jensen

En af fornøjelserne ved at besøge Silicon Valley er, at dalens beboere er så uforbeholdne og optimistiske. Efter europæisk standard også lidt ensporede, men en af de ting i SV, jeg holder af, er deres accept af fiasko.

Fail fast and fail cheap, er et motto, der ofte høres i Silicon Valley.

I mange sammenhænge er det ikke diskvalificerende at have en eller to fiaskoer bag sig, når man er ude for at søge finansiering til et projekt eller en forretningside. Nærmest tværtimod. Hvis du har haft en fiasko, har du haft hænderne oppe af lommerne, haft en ide og forsøgt noget. Og hvis du kommer igen efter en fiasko – eller to – har du stamina og vil noget. Lader dig ikke slå ud.

Så på den måde er det faktisk sikrere at indlade sig med en, der har haft en fiasko frem for en, der ikke har en fiasko på CV’et. Så det kan være godt at fejle hurtigt – fail fast.

Nu er fiaskoen jo ikke et mål i sig selv, og det er slet ikke et mål at smide flere penge ud af vinduet end nødvendigt. Derfor også tilføjelsen om at fejle billigst muligt – fail cheap. Altså: stop før fiaskoen bliver alt for dyr.

Hvad så? Kan vi bruge det til noget, når vi taler ledelse i det danske sundhedsvæsen?

Der er grænser for analogierne. Hvis jeg er patient, vil jeg have en begrænset accept af fejl … faktisk er jeg nærmest imod fejl i sundhedsvæsenet. Så nej tak til fail fast and fail cheap, hvis det er det, der er tale om.

Men der er andre sammenhænge, hvor mottoet kan anvendes med fornuft, nemlig når vi taler udvikling af vores organisation eller vores arbejdsgange. Indimellem er vi ualmindeligt konservative og har tilsyneladende hverken evne eller lyst til at forny os. En af grundene, tror jeg, er, at vi bange for en eventuel fiasko. Som de blodfattige nordeuropæere vi er (nogle af os), ligger ”ved jorden at blive” og ”flyv ikke højere end vingerne bær’” i vores karakter, og janteloven lægger også en dæmper lyst til at vove pelsen.

Denne brist i vores nationalkarakter kunne vi måske imødegå ved at tænke lidt mere ”Silicon Valley-agtigt”? Altså:

  • Tilskynd til at eksperimentere – beløn det
  • Start i lille skala – hvis det går galt, så er skaden begrænset, men erfaringen god
  • Forsøg at få hurtige erfaringer med forandringerne – så vi enten kan justere eller implementere
  • Accepter fiasko – ikke blot i generelle vendinger, men konkret og eksplicit

Om man direkte skal fejre fejl, som Københavns Kommune vist gør, ved jeg ikke, men i det mindste acceptere og tilskynde til fortsat arbejde med forandringer, som skal munde ud i forbedringer.

Det er selvfølgelig ikke risikofrit. Ud over at tænke over mine egne holdninger kan jeg jo også bekymre mig over, hvad min chef vil sige, og hvad mine kolleger og mine medarbejdere vil tænke, hvis jeg fejler.

Men lad os kaste nogle af forbeholdene over bord, tænke mere ud af boksen, tage flere udfordringer op og risikere lidt mere. Lidt ligesom i Silicon Valley.

”Har I eventuelt et lidt pænere glas?” v/Peter Mandrup Jensen

Dette er en sandfærdig oplevelse fra en tur med et flyselskab, hvis navn ikke skal hænges ud på denne blog … men det var ikke et lavprisselskab.

Min sidemand på den lange flyvetur har bestilt en lille flaske rødvin. Hun synes, at det plastikkrus hun får til at drikke af, ser noget kedeligt og træt ud, så hun henvender høfligt sig til stewardessen og spørger: ”Har I eventuelt et lidt pænere glas?”, hvortil stewardessen svarer: ”Nej, vi skal spare, så det har vi ikke.”

Se, det er jo et interessant svar – af flere grunde.

For det første er det jo ikke noget særligt fremragende svar. Det kan ikke være god takt og tone at fortælle, at når jeg har betalt 5.000 kr. for en for en flybillet, så skal jeg føle mig ansvarlig for, at man vælger at give mig et grimt plastickrus, der minder om et fluorskyllekrus. Det hænger ikke sammen.

En ting er, at flyselskabet vælger et bestemt serviceniveau, en anden ting er, at man som minimum da skal give udtryk for, at man forsøger at imødekomme kundens ønske. Og som minimum skal man ikke spille bolden tilbage til kunden med en afvisende bemærkning. Jeg beder jo ikke om et pænere glas for at indlede en diskussion om flyselskabets omsætning, profit og spareplaner, og det er ikke rimeligt at blive præsenteret for den diskussion, når der blot bliver spurgt om et lidt pænere glas.

For det andet minder oplevelsen desværre om nogle situationer, som patienter og pårørende kommer ud for på vores hospitaler. Vi ser det blandt andet i nogle af de patientklager, vi får. Indimellem vælger vores personale i samtalen med patienter formuleringer som fx: ”Politikerne har bestemt at …”, eller ”Vi skal spare, så …”, eller ”Hospitalsdirektionen har besluttet at …”, når patienten har et spørgsmål eller et ønske.

Det duer ikke at møde vores kunder med den slags bemærkninger. Det er lige så dårligt et svar, som når stewardessen kommer med en afvisende bemærkning om plastickruset. Det er at spille bolden tilbage til patienten på en måde, der ikke er acceptabel. Et svar som det ovenstående er udtryk for, at vi siger, at vi egentlig ikke gider overveje, om vi kan finde en løsning på spørgsmålet eller ønsket. Og måden at svare på er vel egentlig også udtryk for illoyalitet over for arbejdspladsen. Det er en anden måde at sige: ”Jo, det er et grimt plastickrus, men sådan ønsker min ledelse altså, at det skal være”.

Lige en anden – mere opmuntrende – observation fra flyrejsen.

Efterfølgende skete der det, at da den anden stewardesse, som arbejdede sammen med den citerede stewardesse, hørte, at det var en skidt retning samtalen tog, greb hun ind og glattede hurtigt og professionelt ud. Det var meget imødekommende og meget venligt håndteret og fik afbødet en del af oplevelsen.

Summa summarum: Jeg vil rigtig gerne have, at vi bliver meget dygtigere til at yde service som en integreret del af vores arbejde.

Og gerne dygtigere end det flyselskab, som denne historie kommer fra.

Klaus Rifbjerg om hospitaler og erotik v/Peter Mandrup Jensen

”Det var vidunderligt, at når man skulle have den der frygtelige kanyle op i næsen, sad der en sygeplejerske bag ved en og holdt om en, og så kunne man læne nakken tilbage mellem hendes vidunderlige bryster.”

Klaus Rifbjerg var som barn flere gange indlagt med øre/næse/hals-problemer på Sundby Hospital, og hans svar citeret oven for kom på spørgsmålet, om han da ikke også havde oplevet noget positivt under sine hospitalsophold. Ellers havde han mest fortalt om mødet med autoritære regler og ditto læger.

”Det erotiske jo ikke er langt fra noget som helst”, tilføjede Rifbjerg, der var gæst ved et arrangement for en uges tid siden på Nordsjællands Hospital.

Rifbjerg havde overvejende ikke-positive erfaringer med indlæggelse på hospitaler. Han havde set de fleste af Københavns hospitaler indefra, sagde ham. En del af erindringerne kom fra barndomsårene, hvor lange indlæggelser med adskillelse fra forældre og søskende var stærkt belastende oplevelser. Men også fra nutiden havde ”Store Klaus” et indtryk af, at på mange områder har hospitalerne ikke rigtigt evnet at stille ind på den kanal, patienternes sender på.

Det var Rifbjergs opfattelse, at han for tiden ofte bliver betragtet som ”Hr. Lever”, altså at det er et af hans indre organer, der definerer personen. ”Jeg er nu kun Hr. Lever – ikke en medborger eller en patient”.

Jeg er ked af at sige det, men det var Rifbjergs opfattelse, at det særligt er lægerne, der har vanskeligheder med at forstå, at patienterne er mere end det organ – eller de organer – der har en skavank.

”Læger er stadig autoritære og vil være autoriteter. Men det er jo mig, der er autoriteten. Det er jo mig, der ved, hvad der fungerer for mig”, sagde Rifbjerg.

Og tilføjede: ”Sygeplejersker er stort set fremragende og vidunderlige og har den empati, som gør, at afstanden mellem autoriteten og mig selv bliver mindre, og at man bliver det medmenneske, man er. Det er der selvfølgelig også læger, der kan …”, men ikke så mange, mente Rifbjerg.

Og som Klaus Rifbjerg sluttede af med: ”Det er ikke fordi, jeg vil være kværulant, eller fordi jeg vil insistere på følelser. Jeg holder også af sagligheden. Men jeg vil have det på en ordentlig måde, så man henvender sig til et menneske og ikke til en lever.”

Mange af os har jo fokus på kommunikation, patientinddragelse, ”patient empowerment” etc., så mon ikke Rifbjergs positive erindring om sygeplejersken kan suppleres med andre, næsten lige så positive erindringer om venlig, respektfuld og kompetent samtale og behandling, hvis vi anstrenger os lidt mere?

At vide alt er ikke den centrale kvalifikation v/Peter Mandrup Jensen

Der kan siges meget – og der er sagt og skrevet rigtig, rigtig meget – om hvad ledelse er. I en anmeldelse af en bog om verdenshistorien fandt jeg et citat af bogens forfatter, der ramte nogle af de ting, jeg selv har tænkt over som kernen i ledelse.

Forfatteren siger følgende om det at skrive en verdenshistorie:

»At vide alt, hvad der er at vide, er ikke den centrale kvalifikation for en verdenshistoriker eller en global historieskriver. Ingen har tilstrækkelig viden til at kunne dokumentere korrektheden af alle detaljer; til at kunne dele sol og vind lige mellem de forskellige verdensdele; eller til at kunne drage de adækvate konklusioner på baggrund af den enorme research fordelt på uendeligt mange felter. To andre kvalifikationer er derimod helt centrale: for det første at have en fornemmelse for proportioner, modsætninger og sammenhænge – såvel som en fornemmelse for, hvad der er typisk eller repræsentativt. For det andet at kunne bevare en ydmyg tilgang og have respekt for professionelt researcharbejde«.

Det slog mig, at der måske er ligheder mellem studier af verdenshistorien og ledelse i sundhedsvæsenet.

Forfatterens udsagn vil jeg tillade mig at oversætte til konteksten om ledelse i sundhedsvæsenet på følgende måde:

»At vide alt, hvad der er at vide, er ikke den centrale kvalifikation for en leder i sundhedsvæsenet. Ingen har tilstrækkelig viden til at kunne dokumentere korrektheden af alle detaljer. To andre kvalifikationer er derimod helt centrale: for det første at have en fornemmelse for proportioner, modsætninger og sammenhænge – såvel som en fornemmelse for, hvad der er typisk eller repræsentativt. For det andet at kunne bevare en ydmyg tilgang og have respekt for det sundhedsprofessionelle arbejde«.

Jovist, der er også mange andre aspekter af ledelse i sundhedsvæsenet (kompetencer inden for strategi, relationer, osv.), men en helt grundlæggende indsigt i og fornemmelse for ”proportioner, modsætninger og sammenhænge” er et sundt udgangspunkt.

Sammen med en teskefuld ydmyghed og en stor spiseskefuld respekt.