Trivselundersøgelser – anonymitet og ”mummespil”? v/Peter Mandrup Jensen

En standende diskussion omkring trivselundersøgelser er anonymitet eller ej. Altså: kan jeg som respondent svare uden at angive mit navn?

Der er argumenter, der taler for både det ene og det andet – men efter min opfattelse er de anonyme undersøgelser på nogle punkter problematiske. Jeg tænker især på den tendentielle lederevaluering, der ligger implicit i nogle undersøgelser. Jeg er for nylig (igen) faldet over et par problemstillinger.

Det første problem viser sig, når du svarer på en række spørgsmål relateret til en bestemt, navngiven leders arbejde: Bliver dit arbejde anerkendt af din leder? Er din leder god til at organisere arbejdet? Får du hjælp og støtte fra din leder? – og: Prioriterer din leder trivslen? Svarene sammenfattes til et tal for ”ledelseskvalitet”, så på den baggrund kan den pågældende leder næppe andet end føle sig vurderet på sin kvalitet.

Er det et problem?  Det synes jeg. Dels fordi det ikke er sjovt at være oppe mod en anonym undersøgelse, hvor du ikke kan vide, hvem du skal søge samtale med for at undersøge resultatet/svarene, og dels fordi det jo højst en ”90 graders evaluering” og derfor langt fra en egentlig, 360 graders ledervurdering.

Det andet problem har jeg iagttaget i en trivselsundersøgelse, hvor der er et fritekstmulighed. Fint, kunne man tænke. Godt at der er en mulighed for at få andre ting frem end det, der spørges konkret til.

Men desværre kan det konstateres, at et lille antal medarbejdere bruger muligheden til at slippe af med galde i forhold til navngivne ledere, men også i forhold til kolleger. Nogle enkelte eksempler:

  • Alt i alt efterlyser jeg mere dialog/ information/ deltagelse i det daglige arbejde fra min leder XX.
  • Desværre er der nogle få kolleger som bagtaler, manipulerer og i det hele taget fratager mig (og andre) min faglige stolthed og arbejdsglæde!
  • Lederne XX, YY og ZZ kunne tage nogle beslutninger, og gerne lidt hurtigt. Give os mere ansvar. Problemet ligger ikke kun hos XX, men hele ledelsen.
  • Jeg mener, at jeg ikke føler at have tillid til afdelingsledelsens udmeldinger.

Det var nogle få eksempler. Og ikke de skrappeste …

Anonymiteten bidrager således dels til at mindre pæne ting popper op, dels til at det er sværere at håndtere kritik mv.

Jeg synes det er spændende at arbejde med trivselundersøgelser og finde ud af, hvor vi kan tage fat og gennemføre nogle ændringer, der i sidste ende giver bedre trivsel – og i allersidste ende bedre patientbehandling. Men jeg ved også, at der er ledere, der bringes i en situation, hvor det er svært at fokusere på forbedringsmulighederne, fordi energien går mere i retning af at spekulere over, hvem det er, der har tilkendegivet hvad.

Mon ikke vi i højere grad skal tage udgangspunkt i, at vi alle har et fælles ansvar for trivslen på vores arbejdsplads, og vi alle står ved både den ros og den kritik, vi alle bidrager med?

Og dermed ikke har brug for at gøre trivselundersøgelser til ”mummespil”.

”Vi kan ikke få data nok” v/Peter Mandrup Jensen

”Vi kan ikke få data nok”, sagde HR-direktøren fra Københavns kommune ved et debatarrangement på CBS. Da jeg efter mødet konfronterede hende med udsagnet, trak hun smilende i land og sagde ”relevante data” … men lad os alligevel lige tænke over udsagnet.

Det vil jo være absurd ikke at gå ind for datadreven ledelse. Jeg kender ikke nogen, der er mod data som grundlag for ledelse. Der er derimod forskel på, hvordan vi går ind for det. Jeg tænker især på tre aspekter.

For det første betyder moderne systemer og teknologier, at vi kan generere umådeholdne mængder af data, som kan drukne enhver leder på et splitsekund … hvis vi tillader det. Et eksempel. Når vi får mærket vores hospitalsbeklædning med chips, kan vi opsamle data om hvornår et hvilket som helst klædningsstykke i hvilken som helst størrelse og farve hentes i vores uniformsbutik, og hvornår det selvsamme klædningsstykke afleveres. Vi kan generere data om anvendelsen af cyanblå T-shirts i størrelsen XXS fordelt på hospitaler, afdelinger, afsnit, personalegrupper, tid for afhentning og aflevering … etc., etc. Eksemplet er nævnt for at illustrere synspunktet, at ledere skal have modet til at sige nej tak til nogle af de mange data, der tilbydes.

Jeg vil helst ikke have et direktions-dashboard om personalebeklædning, men jeg vil have, at mine ledere på FM-området har de data, de skal bruge for at sikre en god kvalitet, effektivitet og personaletilfredshed.

For det andet tænker jeg, at vi i dag er kommet langt i forhold til at have og præsentere relevante data om vores produktion og kvalitet.

For at skabe fortsatte forbedringer i vores aktiviteter skal vi i højere grad have øje for at trække viden ud af fx klager og utilsigtede hændelser, altså mere fokus på ”small data”. Det er en ledelsesmæssig inspiration at gå ned i de konkrete sager, hvor vores patienter og brugere oplever problemer – og bruge det som afsæt til løbende forbedringer, der kan være små og praktiske eller store og innovative.

For det tredje finder jeg, at det er en løbende ledelsesmæssig opgave at blive dygtigere til håndtering af diverse former for ledelsesinformation. For nu at sige det lige ud af posen: mange af os er faktisk ikke dygtige nok. Heller ikke jeg selv. Der er nogle håndværksmæssige færdigheder, som vi på alle ledelsesniveauer må kræve er til stede. Det gælder både direktioner og afdelingsledelser. Det er en forudsætning – ”sine qua non” – uden hvilken vi ikke bliver skarpe nok til at styre. Og lede.

Så modsat HR-direktøren mener jeg, at vi kan få for mange data, at vi skal være modigere til at sige nej tak til nye ”dashboards”, at vi skal være mere opmærksomme på andre kilder til viden, herunder ”small data”, og at ledere skal have bedre data-håndværksmæssige færdigheder. Alt sammen for at blive bedre ledere.